企业如何设置TPM专职评价机构

设置原则：

1)完整的专职推进机构配置人员应不少于四名。

主管一名：这里的主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通协调工作的人，可考虑由部门经理级以上人员担任。

有现场工作经验或对企业内部运行非常熟悉的人一名：以确保计划制订时，不脱离企业实际工作现状。

具备企业规划能力及有创造性的人员一到三名：主要负责制订推动问题点的解决方案及切实可行的活动策划案，应选择责任感强，对工作有热情者担任。

业务助理一名：负责策划案的完稿、文宣制作，及处理一般行政事务。    

2)千人以下的企业，其工作量或许不像大企业这么繁杂，所以配置人员可适当减少。

3)活动初期推进工作较繁重，可委托步骤二中负责人员协助完成。一来TPM理念可以延续，二来可缩短部门间沟通距离，有助于策划人员提供更好的问题解决方案。

4)如果是全公司同时推进，则公司级推进办公室／事务局的人员可适当减少，并将各部门的重点工作交由各部门机构人员负责。这一点另外也应根据推进阶段的不同，而有所调整。一般来说，申请TPM推进效果评价的前两年，工作量会增加两三倍，如果推进机构人员还要主持各类活动的实施成果发表和审查，则上述人员应适当增加。

工作重点：

1)每月至少召开一次TPM推进委员会的公司级委员会会议。在TPM推进初期三至五个月，最好每周召开会议一次，检验各部门实施方针及讨论评价项目、内容。这方面的工作也可责成各部门推进机构负责落实。等各部门正式有效开展TPM活动后，可改为每月召开一次TPM会议。会议重点是讨论实施情况，并确认实施问题点的对策落实措施等。

2)掌握各部门实施情况信息。

3)协助推进单位解决开展时的具体问题。但必须明确是协助而不是代劳，如果推进机构总是亲自去解决问题，不但工作量无法承受，并且容易养成执行单位的依赖性，对TPM活动推进而言，影响也是负面的。

4)根据推进TPM活动各阶段的需求，规划培训和技能提升，并准备相关的培训资料。

5)通过各种方法，增强全员对实施TPM的意识。这里要特别强调，推进机构的主要工作在于协调沟通，提供策划方案，而不在于具体执行。这种理念一定要尽早确立，否则将造成推进机构运行不畅。

成败关键：人员的配置及选择。

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