第1保障、基础管理，才是管理活动的根本
“管理没有什么大道理，关键是基础”
在早期，公司每月都有一次高层主管(副总、制造经理、副经理)的55 巡回检查，这是一项非常不错的行动，至少可以确保公司基本的环境质量不会变差。但是，维持水平虽然重要，但如果不能随着时间的变迁，而使水平慢慢提升，那么活动的附加价值显然不足。而且现场人员对于到底应该做些什么内容，又总是依赖自己主管的提示。久而久之，主动的意识会被压抑，进而养成事事等待指示的不良企业文化，对人、对事都不是一个好现象。
第2保障、评价表对改善是有积极帮助的
TPM 推进过程宜设立一些不同水平的参考标准，使每个人依照这些内容去执行改善活动。这样，每个人聪明的头脑才能慢慢地被启发出来，而贡献智慧的人会比纯贡献体力的人更觉得自己的工作有价值和成就感，对自我成长的满意度也会较高。
第3保障、改善活动的推行，应该要辅以形式活泼的培训
人都是喜欢依照自己的意愿，而不都是喜爱昕从别人的指挥做事的。因此，如果每个人能通过自发性的改善来体验其工作价值，那么其工作满意度会大幅提升，对于人员的流动也会有些帮助。参考这种心理来设计活动，抱怨与抵触则会少一些。活动要策划成让员工有"热切盼望"的气氛，对于活动消息会主动探听、关心，时时询问活动开始的时间，以便能在活动开始时捷足先登。因此"活动游戏化"的设计便成为一个活动策划人员应有的观念。每次活动一推出，就好像大型超市酬宾的第一天，如果能吸引员工蜂拥而至，形成参与的热闹气氛，那么这样的活动必然有效果。例如早期的拓展活动，厂内办一次，外出办一次，反应都非常热烈。而且通过游戏来达到培训的目的，是一种非常不错的方式。类似这样的活动，让压力很大的TPM 工作有了一个舒缓的效果，对于推进的过程，有了正面积极的帮助，而且大家也会比较有团队参与的感觉。
第4保障、高层的惹愿是TPM 活动的推进咸般的关键霎素
确信这种活动为企业竞争力的改善带来了很大的贡献"。
第5保障、管理层在初期活动，应采取紧盯策略
当然，实施TPM 活动是非常艰难的。刚开始基层员工基本上是抱着观望的态度对待TPM。毕竟生产压力又大，工作负荷高。要再拿出时间参与TPM 活动，有一定的困难。如果管理层不是常常施压力，特别是督促示范线的认真执行;如果在活动执行上不投入适当的时间，那么跟其他单位比起来， TPM 推进效果就会显得落后很多。
第6保障、以竞争荣誉的方式，激发正面的竞争心理
由于每个活动的水平表现都公示在生产线附近，如果成绩比别人差太多，虽然嘴上说无所谓，但事实上除非没有荣誉心，不然员工不可能不在意。
第7保障、改善不仅只是在内部，供应链的改善也非常重要
并非每个员工都喜欢类似的改善活动，因为有时候做起来的难度超乎想象，也要花费不少成本。不过从改善活动的整体效果来看，不仅是公司内部的变化，有些供应商的改变也是对公司有帮助的。例如交货的质量、交货期以及成本的管控等，都取得了不错的反响。
第8保障、多技能的培训应配套以相应的激励制度
通过技能训练中心来进行实战训练的这种做法，对于生产部门人员进行简单设备改善以及自主点检时的能力提升，有很大的帮助。不过，课程内容的设计、教学的方法以及受训合格者的相应激励措施，也必须要加以考虑。(注:技能训练中心是基于训练操作人员或维修相关人员具备维护、改善能力的场所，有点类似职业技能训练教室，内部放置教学道具及实际练习用的设备设施)。
第9保障、外部人员来厂参观是督促维持现场管理水平的动力
TPM 实施的过程中，常常会有外部人员要求来厂参观，最频繁的时候甚至达到每周三次，这对于生产线带来很大的干扰，不过后期在参观频率及外部人员的筛选上制订相应规范，相应干扰也就比较少了。但其实，这种接待外部的参观活动是很有必要的，最低程度也可以让企业现场经常维持一定的水平。尤其是到之类的项目，外来参观会减少员工的松懈情绪。积极地看，这反而是一种不用花太多成本的外部审核。
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