( Total ProductiveM a i n t e n a n c e )的制造业公司正逐日增多。 T P M着重于设备质量的改进。T P M是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。T P M涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5 S活动，是现场里另一主要的活动，也可视为T P M的前奏活动。
 
 
然而在许多实例中，5 S是与T P M分开来推行的，而且也收到了不凡的效果。
 
一、方针展开
 
虽然“改善活动”的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。
 
管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。最高管理部门必须设定长期的方针，再细分为中期方针及年度方针。
 
最高管理部门必须有一个方针展开的计划，往下传达至下一管理层，直至到达现场为止。当方针逐层往下展开至下一阶层时，其方针计划及活动的明确化也随之增加。例如，某一方针叙述为：“为维持竞争力，我们必须降低1 0% 的成本。”也许现场会进一步展开更明确的活动方针，如：提高生产力、降低库存及不合格品、改进生产线的结构。没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善是在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。
 
二、提案建议制度
 
提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。员工应经常被鼓励用口头方式与上司谈论他们的提案，然后甚至要在交出提案单之前，即能立即付诸实施。管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。
 
三、小集团活动
 
小集团活动也是属于“改善活动”的一部分。所谓小现场改善：低成本管理方法12下载集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。
 
质量圈是一种“团队导向”的改善活动。质量圈的活动在产品的质量和生产力的改进上，扮演了重要的角色。然而，质量圈的功用，被海外一些观察研究人员过份膨胀了。这些观察研究人员误认为质量圈是质量活动的支柱。管理阶层在实现质量改善的活动上，扮演了领导的角色。这些方法包含了：建立质量保证体系、提供员工训练、建立方针及方针展开，建立质量、成本和交期跨部门组织制度。成功的质量圈活动，表示管理部门在支持这些活动时，担任了一个藏镜人的重要角色。
 
四、改善活动的终极目标
 
Quality, Cost, and Delivery，常简写为 QCD,是品质、成本、与交付在精简生产方式（lean manufacturing）中用以衡量商业活动并用以计算关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）。QCD 的分析通常可以持续的改进商业活动的运作。
 
由于“改善”涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的。此一问题的答案就是：质量、成本和交期( Q C D )的改善活动。这在我的前一本书：《改善：日本企业成功的奥秘》是称为质量、成本及进度( Q C S )。从那之后，QCD已取代了QCS，成为被普遍使用的术语了。
 
1、品质，不仅是指完成品或服务的质量，而且也是指完成这些产品和服务，所必须的“过程的质量”。
2、成本是指：设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。
3、交期是指：将所需产品的数量及时送达顾客手中。
 
五、改善概论
 
当这三项被定义为 Q C D的条件，都能达成时，顾客自然就能满足了。Q C D的改善活动，在各个部门间，担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究开发、工程、生产、销售和售后服务。因此，跨部门的使用是必要的，同时也要与供应商和经销商合作。检讨自己公司目前在市场上Q C D的地位，和建立改善QCD方针的优先顺序，就是高阶层管理者的责任。

转载请注明出处。