管理能力

当责不让,不再没肩膀!

编辑:秩名 来源:百度文库 2022-06-11 我要评论 浏览量:

当责不让,不再没肩膀! 经理人最忌「硬不起来」,不论你是企业的高阶主管,或是部门的小主管,只要再「多加一盎司」,别害怕承担责任,更别害怕放手让部属当责。建立一个当责

当责不让,不再没肩膀!
 当责不让,不再没肩膀!
经理人最忌「硬不起来」,不论你是企业的高阶主管,或是部门的小主管,只要再「多加一盎司」,别害怕承担责任,更别害怕放手让部属当责。建立一个当责团队,你将赢得更大的成果。
 
这则小故事你肯定似曾相识。
 
有4 个人分别叫做所有人(Everybody),某个人(Somebody),任何人(Anybody),和没有人(Nobody)。
公司有一件重要工作需要完成,「所有人」都被要求去做。
「所有人」很确定「某个人」会去做,
而且「任何人」也可以做,
但是却「没有人」把工作完成。
 
于是,「某个人」很生气,因为这是「所有人」的工作。「所有人」认为「任何人」也可以做,但是「没有人」了解,「所有人」是不会去做的。最后,「所有人」指责「某个人」,却「没有人」去做「任何人」都可以做的事。
 
在组织或企业中,人们经常不自觉地陷入上述此种相互推卸责任的恶性循环。好比一场跨部门的brain-storming(脑力激荡会议),一不小心就变成疯狂的blame-storming(指责、批斗大会)。
 
只会推卸责任的组织,绝不可能拥有高绩效和执行力,企业更迫切需要的是勇于承担全责的「当责者」。
 
「当责」一词源自于英文“accountability”,根据《当责》一书作者张文隆诠释的定义,当责者拥有一种能行使“one more ounce”(多加一盎司)的人格特质。不仅是100%倾注心力,更具有110%的专业与自发精神。
 
遭遇困难时,当责者不会掉入「受害者循环」(victim cycle),反而能正视问题(seeit)、拥有问题(own it)、解决问题(solve it)与着手完成(do it)。
 
在熟悉如何应用「当责」法则之前,你必须先知道何谓「受害者循环」,才能避免掉入陷阱中。
 
跳脱受害者6 大陷阱
 
法国文学家伏尔泰(Voltaire)有句名言:「雪崩时没有一片雪花觉得自己有责任。」
《当 责》书中,详细整理了美国「领导力伙伴」顾问公司创办人罗杰.康纳斯(Roger Connors) 和托马斯. 史密斯(ThomasSmith)分析遇到问题时,人们6 种典型的「受害者」心态。根据两人合着的《翡翠城之旅:创造负责任的文化,取得竞争优势》一书,这6 种典型的特征分别为:
 
漠视或否定:「从我的位置看,我不觉得有问题」、「我的研究报告没有显示这个问题」。
 
那不是我的工作:「这不在我的工作范围内」、「那不是我的部门该做的」。
 
交相指责:「那些业务根本不懂怎样销售我们设计的新产品」;「研发人员开发的若真是顾客需要的产品,我们的业务目标自然就能达成了」。
 
不知所措、告诉我怎么做:「你到底要我们聚焦在哪里?你就直接告诉我怎么做好了」。
 
掩盖尾巴:「我早就警告过你,请看3 个月前给你的电子邮件」。
 
等着瞧吧:「我们正处于过渡期,时间一过,自然就变好了」。
 
跳脱以上这些态度或行为的症候群,是个人培养当责的首要基本步骤,但要更进一步,提升团队执行力,创造高绩效组织,身为主管的你,必须对「当责」有更深刻的认知。
先学会当责,经理人才能服众
 
西方人常说:“You hold accountable for results.”意谓身为领导者,要承担一切成果。
换言之,当责是成果导向的,即便经理人无法一一掌握所有变量,却必须有全盘接受、承担最后结果的胆识。
 
著名的「肯宁管理原则」(The Kenning Cardinal Rules of Management)指出:「当责」与否,是评定一位经理人资格的关键要素。
 
要求部属承当责任之前,主管必须先以身作则,交出成果。

张文隆引述美国个人当责顾问约翰.米勒(John G. Miller)提倡的QBQ(The Question Behind the Question)工具,提醒经理人应该时时扪心自问:
1. 纵使资源不够充足,环境不够配合,我还可以多做些什么来改善?
2. 我怎样把今天的工作做得更好?
3. 我怎样可以多支持他人?
4. 我可以做什么来提升贡献?
 
而不是充满抱怨:
1. 为什么总是我?
2. 什么时候才会有人来帮忙我?
3. 谁漏接了球?
 
除了透过言行在工作上展现当责精神,当然,主管更重要的任务是感染部属,让他们也逐步成为当责的工作者。只靠一夫当关,绝对不够,就像奇异(GE)前执行长杰克.威尔许(Jack Welch)所说的:「成为领导人之前,你是栽培自己;成为领导人之后,你是栽培别人。」
 
「简单」教会部属当责

想培育出当责的部属,不妨参考由《让员工负起当责交出成果》作者布莱恩.米勒(Brian Miller)提出的“SIMPLE”流程,透过6 个步骤,建立组织的当责文化。
S(Set Expectation)设定期望:让部属清楚知道目标为何。事前厘清得越透彻,愈能降低事后彼此出现认知落差。
 
I(Invite Commitment)要求承诺:前提是,让部属知道达成目标后,对个人职涯及组织的帮助,自然愿意勇往直前、当责不让。
 
M(Measure Progress)衡量进度:运用具体数据比较最后成果和部属承诺的目标,找出差距,指出未达之处。
 
P(Provide Feedback)提供回馈:给予客观建议,共同讨论如何解决问题。
 
L(Link to Consequence)连结后果:当部属陷入瓶颈,不妨适时提醒他们达标后的奖励,以及失败必须承担的「后果」,强化动能。
 
E(Evaluate Effectiveness)评估成效:运用有效的方法评估成果,避免多重标准或出现模糊地带。
 
另外,Verizon Wireless 公司前执行长丹尼.史崔格(Denny Strigl)在《经理们:现在能听见我说的话吗?》新书中,传授了几项技巧,其中有3 点可做为补充:
 

  1. 善用突击检查。出其不意观察部属的工作状况,若一切顺利,大可借机称赞对方。反之,要是有状况,也可在他来不及掩盖错误前给予指导。
2.随时随地当个「当责教练」。掌握每次与部属互动,用各种方式传递当责的重要性,直到它变成你本能的管理习惯。
3.多用「5 ─ 15 报告」。这是种简单的回报方式,只花你5 分钟掌握,而部属只要花15 分钟准备。报告内容可包括:工作目标或进度、短期问题、长期议题、改进意见等。让部属知道有需要可随时向你反映。
 
最后, 套用一段彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)对「领导人」的论述:一个人如能聚焦在贡献上,对成果负责,那么不论他多么年轻,他就是「最高管理人」,因为他为他的整个绩效负起当责。
 
5 种让部属难以当责的「无效领导」
一个没有肩膀的主管,绝不可能教出有担当的部属,千万别犯了无效领导的大忌!
1. 不扫门前雪:部门里有个麻烦人物,你身为主管却不想得罪人,迟迟不请他走路,反倒把他调往其它部门,把「门前雪」往别人屋里扫。
2. 佯装和平:某个手下战将自视战功彪炳,常无视其它同事存在,让众人敢怒不敢言。你担心失去这名战将,就假装若无其事,不敢处理。
3. 言行不一:例如,才刚宣布下半年必须紧缩预算,精简开支,过几天就自己购买个人用的昂贵器材。
4. 选择性失忆:明明是自己做的错误决策,却刻意淡化自己在决策中扮演的角色,还找人当代罪羔羊,说服自己都是别人的错。
5. 轻忽「后续追踪」:不有效追踪部属的工作进度,他们肯定不会负起当责。如果部属的责任感趋近于0%,你得时时刻刻追踪;责任感在60%以上,每周追踪一次;80%以上,每月追踪一次;趋近100%的员工,只需每季追踪一次。
 
资料来源:《The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow》、《当责》、《从负责到当责》
「当责」vs.「负责」比一比
「当责」与「负责」就中文字义来看,非常类似,但英文却是用两个完全不同的字汇指称:Accountability(当责)与Responsibilty(负责)。「当责原理」中,对二者定义也有非常清楚与严格的分野。
 
当责:成果至上,不管中间有多少困难,一定要交出成果!
 
负责:责任只在执行被交付的任务,只要做了,不管结果如何,就算没有功劳也有苦劳。
 
区别1:由日本企业经营顾问上原橿夫提出责任只在执行被交付的任务,只要做了, 不管结果如何,就算没有功劳也有苦劳。
当责:对「自己」和「别人」许下承诺。不只个人尽全力完成,也确实交出令顾客、老板满意的成果!
负责:只对「自己」许下承诺。例如工作满8小时,就自觉问心无愧,但事实上,答应给顾客、老板的文件都没完成。
 
区别2:由管理与领导学顾问克莱恩(Kraines)提出只对「自己」许下承诺。例如工作满8小时,就自觉问心无愧,但事实上,答应给顾客、老板的文件都没完成。


 

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