当责不让，不再没肩膀！
经理人最忌「硬不起来」，不论你是企业的高阶主管，或是部门的小主管，只要再「多加一盎司」，别害怕承担责任，更别害怕放手让部属当责。建立一个当责团队，你将赢得更大的成果。这则小故事你肯定似曾相识。
有4 个人分别叫做所有人（Everybody），某个人（Somebody），任何人（Anybody），和没有人（Nobody）。
公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。
「所有人」很确定「某个人」会去做，
而且「任何人」也可以做，
但是却「没有人」把工作完成。
于是，「某个人」很生气，因为这是「所有人」的工作。「所有人」认为「任何人」也可以做，但是「没有人」了解，「所有人」是不会去做的。最后，「所有人」指责「某个人」，却「没有人」去做「任何人」都可以做的事。
在组织或企业中，人们经常不自觉地陷入上述此种相互推卸责任的恶性循环。好比一场跨部门的brain-storming（脑力激荡会议），一不小心就变成疯狂的blame-storming（指责、批斗大会）。
只会推卸责任的组织，绝不可能拥有高绩效和执行力，企业更迫切需要的是勇于承担全责的「当责者」。
「当责」一词源自于英文“accountability”，根据《当责》一书作者张文隆诠释的定义，当责者拥有一种能行使“one more ounce”（多加一盎司）的人格特质。不仅是100％倾注心力，更具有110％的专业与自发精神。
遭遇困难时，当责者不会掉入「受害者循环」（victim cycle），反而能正视问题（seeit）、拥有问题（own it）、解决问题（solve it）与着手完成（do it）。
在熟悉如何应用「当责」法则之前，你必须先知道何谓「受害者循环」，才能避免掉入陷阱中。
跳脱受害者6 大陷阱
法国文学家伏尔泰（Voltaire）有句名言：「雪崩时没有一片雪花觉得自己有责任。」
《当 责》书中，详细整理了美国「领导力伙伴」顾问公司创办人罗杰．康纳斯（Roger Connors） 和托马斯． 史密斯（ThomasSmith）分析遇到问题时，人们6 种典型的「受害者」心态。根据两人合着的《翡翠城之旅：创造负责任的文化，取得竞争优势》一书，这6 种典型的特征分别为：
漠视或否定：「从我的位置看，我不觉得有问题」、「我的研究报告没有显示这个问题」。
那不是我的工作：「这不在我的工作范围内」、「那不是我的部门该做的」。
交相指责：「那些业务根本不懂怎样销售我们设计的新产品」；「研发人员开发的若真是顾客需要的产品，我们的业务目标自然就能达成了」。
不知所措、告诉我怎么做：「你到底要我们聚焦在哪里？你就直接告诉我怎么做好了」。
掩盖尾巴：「我早就警告过你，请看3 个月前给你的电子邮件」。
等着瞧吧：「我们正处于过渡期，时间一过，自然就变好了」。
跳脱以上这些态度或行为的症候群，是个人培养当责的首要基本步骤，但要更进一步，提升团队执行力，创造高绩效组织，身为主管的你，必须对「当责」有更深刻的认知。
先学会当责，经理人才能服众
西方人常说：“You hold accountable for results.”意谓身为领导者，要承担一切成果。
换言之，当责是成果导向的，即便经理人无法一一掌握所有变量，却必须有全盘接受、承担最后结果的胆识。
著名的「肯宁管理原则」（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「当责」与否，是评定一位经理人资格的关键要素。
要求部属承当责任之前，主管必须先以身作则，交出成果。
张文隆引述美国个人当责顾问约翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒经理人应该时时扪心自问：
1. 纵使资源不够充足，环境不够配合，我还可以多做些什么来改善？
2. 我怎样把今天的工作做得更好？
3. 我怎样可以多支持他人？
4. 我可以做什么来提升贡献？
而不是充满抱怨：
1. 为什么总是我？
2. 什么时候才会有人来帮忙我？
3. 谁漏接了球？
除了透过言行在工作上展现当责精神，当然，主管更重要的任务是感染部属，让他们也逐步成为当责的工作者。只靠一夫当关，绝对不够，就像奇异（GE）前执行长杰克．威尔许（Jack Welch）所说的：「成为领导人之前，你是栽培自己；成为领导人之后，你是栽培别人。」
「简单」教会部属当责
想培育出当责的部属，不妨参考由《让员工负起当责交出成果》作者布莱恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，透过6 个步骤，建立组织的当责文化。
S（Set Expectation）设定期望：让部属清楚知道目标为何。事前厘清得越透彻，愈能降低事后彼此出现认知落差。
I（Invite Commitment）要求承诺：前提是，让部属知道达成目标后，对个人职涯及组织的帮助，自然愿意勇往直前、当责不让。
M（Measure Progress）衡量进度：运用具体数据比较最后成果和部属承诺的目标，找出差距，指出未达之处。
P（Provide Feedback）提供回馈：给予客观建议，共同讨论如何解决问题。
L（Link to Consequence）连结后果：当部属陷入瓶颈，不妨适时提醒他们达标后的奖励，以及失败必须承担的「后果」，强化动能。
E（Evaluate Effectiveness）评估成效：运用有效的方法评估成果，避免多重标准或出现模糊地带。
另外，Verizon Wireless 公司前执行长丹尼．史崔格（Denny Strigl）在《经理们：现在能听见我说的话吗？》新书中，传授了几项技巧，其中有3 点可做为补充：
- 善用突击检查。出其不意观察部属的工作状况，若一切顺利，大可借机称赞对方。反之，要是有状况，也可在他来不及掩盖错误前给予指导。
3.多用「5 ─ 15 报告」。这是种简单的回报方式，只花你5 分钟掌握，而部属只要花15 分钟准备。报告内容可包括：工作目标或进度、短期问题、长期议题、改进意见等。让部属知道有需要可随时向你反映。
最后， 套用一段彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）对「领导人」的论述：一个人如能聚焦在贡献上，对成果负责，那么不论他多么年轻，他就是「最高管理人」，因为他为他的整个绩效负起当责。
5 种让部属难以当责的「无效领导」
一个没有肩膀的主管，绝不可能教出有担当的部属，千万别犯了无效领导的大忌！
1. 不扫门前雪：部门里有个麻烦人物，你身为主管却不想得罪人，迟迟不请他走路，反倒把他调往其它部门，把「门前雪」往别人屋里扫。
2. 佯装和平：某个手下战将自视战功彪炳，常无视其它同事存在，让众人敢怒不敢言。你担心失去这名战将，就假装若无其事，不敢处理。
3. 言行不一：例如，才刚宣布下半年必须紧缩预算，精简开支，过几天就自己购买个人用的昂贵器材。
4. 选择性失忆：明明是自己做的错误决策，却刻意淡化自己在决策中扮演的角色，还找人当代罪羔羊，说服自己都是别人的错。
5. 轻忽「后续追踪」：不有效追踪部属的工作进度，他们肯定不会负起当责。如果部属的责任感趋近于0％，你得时时刻刻追踪；责任感在60％以上，每周追踪一次；80％以上，每月追踪一次；趋近100％的员工，只需每季追踪一次。
资料来源：《The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow》、《当责》、《从负责到当责》
「当责」vs.「负责」比一比
「当责」与「负责」就中文字义来看，非常类似，但英文却是用两个完全不同的字汇指称：Accountability（当责）与Responsibilty（负责）。「当责原理」中，对二者定义也有非常清楚与严格的分野。
当责：成果至上，不管中间有多少困难，一定要交出成果！
负责：责任只在执行被交付的任务，只要做了，不管结果如何，就算没有功劳也有苦劳。
区别1：由日本企业经营顾问上原橿夫提出责任只在执行被交付的任务，只要做了， 不管结果如何，就算没有功劳也有苦劳。
当责：对「自己」和「别人」许下承诺。不只个人尽全力完成，也确实交出令顾客、老板满意的成果！
负责：只对「自己」许下承诺。例如工作满8小时，就自觉问心无愧，但事实上，答应给顾客、老板的文件都没完成。
区别2：由管理与领导学顾问克莱恩（Kraines）提出只对「自己」许下承诺。例如工作满8小时，就自觉问心无愧，但事实上，答应给顾客、老板的文件都没完成。
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