设备异常（故障）的非技术性因素分析   管理与维修层面

1. 本位思想

典型说法：我们一直在努力做，是其他部门（其他人员）的素质太低，导致做不好。
出现互相推诿、扯皮现象的根本原因。职责不明确或不按约定的规程执行，或者已经明确的职责出于各种原因找理由推脱。

2. 悲观情绪

典型说法：不可能吧，成本、故障、效率能这么好，不可能！确实如此，但我们的实际情况很复杂。
认为出现故障、事故是正常现象，或者认为自己所使用、维修、管理的设备天生比其他设备复杂，故障率高。

3. 畏难思维

典型说法：问题那么多，这么多年来都没有解决，不可能做好的
历史遗留问题多，无从下手。

4. 盲目乐观

典型说法：我们早好几年就这样做了，而且一直在这样做，做得不错，不再需要改变了。新的设备管理理念作为学习是有必要的，但要实施还不如我们原来的体系。

一直抱着原有观念不放，动辄自古以来就是如此，无需改变也不能改变的架势。或者认为设备简单，无论多大的故障都可以自己在短时间内恢复，特种设备、需要资质才能动手的设备都不在话下。

5. 老好人

典型说法：无所谓，领导怎么说，我们就怎么做。
无论对错，没有目的，仅仅为完成指令而做。

6. 一叶障目

典型说法：这点内容，我就是专家；这些事情，我们X年前就做过
过去不检查不保养没出问题，如今制度一大堆反而问题一大堆，所以把责任推脱在制度上而不是执行。

7. 漠不关心

典型说法：关我什么事。
生产方面认为只需要按下按钮开始生产，维护保养是机修的事，设备清洁是清洁工的事，质量问题是工艺和质检的事，总之，除了按下按钮生产之外的都与我无关。

8. 教条主义

典型说法：这是需要投入的，很费钱、费时间。

9. 对立思想

典型说法：我们不知道该怎么做，你们不是专家吗，反正你们负责给我搞好。
拒绝配合，拒绝辅助，出现问题是你们学艺不精，所以我凭什么帮你忙。

10. 不想干

设备维修的复杂性使得激励方式单一，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。

11. 不愿学

但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。这一方面与绩效激励的导向有关；另一方面与日常的培训有关。

12. 不抓保养

很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振等，而这些操作工最容易发现，所以倡导全员参与的隐患报告十分重要，它可以将大量的故障消灭在萌芽状态。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。

13. 不抓落地

点检在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，事故分析次次做，但是故障、事故依旧重复发生，因此关键在于落实！因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问。 

14. 不分重点

推进工作不分重点，基础工作在没有做好之前多点推进，每周为应付计划而推进。

15. 就事论事

回顾发生过的故障会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，应该研究他们背后的原因，就要考虑改良维修，包括一些防呆措施的运用。

16. 作茧自缚

维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配柜里面麻花一样；设备报警就短接……最终引发大事故，所以，“糊弄”就是“制造麻烦”！设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。

17. 管理脱节

对工作简单的进行检查、通报、处罚；互相指责、抱怨，互相之间好像势不两立。

18. 固步自封

制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。

TPM,点检,班组建设,管理能力咨询培训@左明军老师.微信：13808969873