企业管理组织的建立 - 组织架构

“组织”已经成为日常用词。当某人说“在我们的组织里，事事都为顾客着想”或“在这个组织里，他们决不会忽略过错”时，人人都会点头表示理解。而且在每一个发达国家，社会性任务大多一一即便不是全部一一由某种性质的组织（并且在其内部）完成。
   
然而，第二次世界大战结束以前，在美国或其他任何国家里没有人会说“组织”。1950年版的《简明牛津词典》甚至没有把“组织”作为常用词收入。

第二次世界大战以后仅仅出现了管理，我称之为“管理革命”。由此，我们可以看到，组织有别于社会的其他机构。
   
组织不同于社区、社会或家庭，它是有目的地设计出来的实体，并且始终被赋予专门的使命。社区和社会是由将其成员结合在一起的语言、文化、历史或地理等联系所确定的实体；而组织则由其任务所确定。

交响乐团不会治病，而会演奏音乐；医院以救死扶伤为己任，而不会去演奏贝多芬的作品。
   
当然，一个组织只有集中致力于完成某一项目任务，才能具有效率。无论是企业、工会、学校、医院、社区服务机构还是礼拜堂，多样化会削弱取得绩效的能力。

社会和社区必须呈多维性，它们构成了环境。一个组织是一种工具，而且如同任何其他工具一样，越是专业化，其完成特定任务的能力就越强。
   
由于现代组织由专业人土组成，而且每个专业人士只掌握涉及而狭窄的专门知识，因此，组织的使命必须向水晶一样透明。组织必须目标明确、一心一意，否则其成员就会感到困惑，只是埋头于自己的专业，而不是把自己的专业知识用来完成组织的共同任务。

他们会各自按自己的专业标准来确定“结果”，并且把自己的价值观强加于组织。只有共同、专一的使命才能使组织团结一致，并且有能力进行生产。如果不赋予组织这样的使命，那么，组织很快就会丧失可信性，并且最终丧失组织完成使命所必需的吸引和留住人才的能力。
   
对于管理者们来说，有可能很容易忘记参加组织总是自愿的事。其实，几乎没有什么选择的余地。

现代企业为全面提升绩效水平，必须完善企业管理制度，实际上也就是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。

它为企业的每个成员——指派工作职责并协调其工作，以期在达成组织目标的过程中获得最佳的工作绩效。因此，完善现代企业管理制度的根本目的是要建立起一种有效的组织运转体制，既包括建立所有者机构、高层领导机构以及完成生产、销售、研究开发、财务、人事等任务的职能机构，也包括规定组织内部机构之间、人员之间的相互责权关系，如产权关系、领导关系、指挥关系、横向协作关系等。

1 、建立健全一个合理的组织机构，从而保证企业决策的制定和执行

现代企业组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构，是企业的最高领导层，也是现代企业组织制度的重要内容之一。

一方面，公司组织机构是公司中最高管理层，着眼于高层的分工与协调、集权与分权关系；另一方面，公司组织机构构成了现代企业的领导制度和领导体制，并以法律或公司章程的形式加以确定，是现代企业产权制度、法人制度在组织中的具体体现。

它的基本特征主要表现在：所有者、经营者和生产者三者之间通过公司的决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互协调又相互制衡的关系。在市场经济的长期发展中，现代企业已经形成了一套较为完善的组织机构模式，通常包括：股东大会和董事会所组成的决策机构、总经理及其助手组成的执行机构和监事会所组成的监督机构。

2、建立健全一个合理的职能体系，使企业组织成员有效地实行专业化分工和相互协调

企业职能体系是指为了达成企业目标而设立的提供采购、制造、销售、财务、人事等作业及决策支持、业务控制、服务等职能的机构的总称。各职能机构完成决策支持、决策实施及业务控制等任务，它与组织机构共同组成了企业的整体组织形态。

对于企业而言，职能体系一般由不同的基本业务、不同的管理作业和不同的管理层次三维构成。这三者之间的关系是，基本业务、管理作业在不同管理层次上相互交叉，形成紧密的有机联系；基本业务与管理作业的相互交叉又主要表现在每个基本业务部门都有相应的管理作业机构发挥作用。

如果企业组织的职能体系不健全，企业经营决策及其实施就会遇到很大困难。当然，现代大中型企业的职能体系在具体机构即各个机构的设置及其相互关系等方面存在很大差距。

3、建立健全一个有效的权力系统：使企业组织成员能够接受并执行管理者的决定

企业组织作为一个有机整体，有一个明确的共同目标，要想实现这个共同目标，就必须统一领导，这也是企业组织不同于其他一般组织的区别所在。

同时，企业组织又是一个实行专业化分工和相互协调的组织实体，必须形成一定的权力系统，确保企业组织的有效运转。建立合理的权力系统的目标在于合理地分解组织职权，进行集权与分权的安排，使企业组织具备灵敏的应变能力。

合理的权力系统，不仅能够使高层领导集中精力处理好公司最重要的问题，而且能够调动下级组织成员的积极性和主动性，使他们得以培养和锻炼工作能力，从而进一步提高企业经营决策和组织运转的效率。

总体上说，建立公司的权力系统应遵循分级授权的原则，从最高层开始，自上而下逐级授权，直至基层组织，不能越级授权。各级组织层次的职权，包括已授出和未授出的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。

组织成员根据规定行使自己的职权，并履行相应的职责。但在特殊的情况下，当出现下级无法应付的问题时，要把权力上移，由上级处理，确保问题得到妥善的解决。

4、建立健全一个有效的激励机制，能够引导人们在行动上对企业的经营目标做出贡献

现代企业的激励机制所要解决的问题是让企业目标得到企业组织成员的认同，促使他们共同为企业的目标而努力，最终达到组织的整体效率。

激励不仅仅是一项管理职能，更是组织工作的重要内容，组织工作必须考虑员工(包括经理人员和一般雇员)的多方面要求，通过适当满足他们要求来达到激励他们努力工作的目的。也为上级和员工之间提供一个正式的沟通的机会。

考评沟通是绩效评估的一个重要环节。它是指考评人和被考评人面对面对考评结果进行讨论，并指出优点、缺点和需要改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式沟通的机会。

利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工实际工作状况和深层次原因，员工也可以了解企业的工作思路和计划，促进了管理者和员工之间的了解和信任，提高了管理的穿透力和工作的效率。

因此，为了有效地激励员工，组织工作应注意的事项有：

一是在工作设计上，要专业化和丰富化相结合，提供有意义的工作和良好的工作条件，即保证分工效率又增强员工对工作的兴趣；

二是在职责分配上，要赋予员工足够的自主性和责任，以提高他们的积极性和有效；

三是在组织运行中，要建立合理公正的员工绩效评价体系和科学规范的奖惩制度，发挥各级组织成员的优点，尽可能地抑制缺点；四是在组织文化建设上，要鼓励上进，反对消极平庸，强调相互沟通、尊重和关心，形成良好的工作作风和组织氛围。值得一提的是，鉴于经理人员在现代公司中的重要性，对经理人员的激励通常应与一般员工分开实施。

总之，我们说绩效评估体系是一个组织吸引人才的基础性制度，也是管理永恒的主题之一，它对一个组织的生存和发展的过程起着至关重要的作用，说的是绩效评估制度的主要作用，它在现代企业制度的建立的过程中起着举足轻重的作用。

从本质上说保持企业组织的创新能力，就是让企业建立起对市场的快速反应机制，提高对市场的快速反应能力，使企业利润链中的关键环节更加贴近市场。

现实中，企业竞争力一般是由技术创新能力、市场拓展能力、人力资源开发能力、资本运营能力、风险抵御能力等若干能力有机结合而成的。

因此，提升企业竞争力，要从企业制度、技术和经营管理等多方面采取措施，按照系统优化的原理去思考和解决这个问题，其中组织作为企业管理的一个子系统，是一个不可忽视的重要组成部分。企业竞争力必须依赖其精干、高效的组织制度。

通过科学的组织制度创新，除了可以大幅度提高企业生产力水平之外，更重要的是可以确保企业组织适应不断变化了的环境与条件，进而为其进一步提高市场竞争力提供强有力的组织保证。

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