管理交流

约束理论影响下设备管理【TOC】

编辑:时代愤青 来源:装备保障管理网 2018-01-18 我要评论 浏览量:

约束理论影响下设备管理【TOC】 任何系统都可以想象成由一连串的环构成,环环相扣,整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。同样的道理,可以将企业视为一条链条,其中的每一个

 约束理论影响下设备管理【TOC】
 
     约束理论影响下设备管理【TOC】
任何系统都可以想象成由一连串的环构成,环环相扣,整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。同样的道理,可以将企业视为一条链条,其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标,必须从最弱的环节(瓶颈或约束的环节)大力改进,才可能得到显著的成效。换句话说,哪个环节约束着企业达成目标,就应该从克服这个约束环节来进行改革。
   
以色列物理学家爱理亚胡郭亚博土创立了一种基于“约束”的管理方法,命名为约束管理或制约法(Theory of Constraints,简称”'TOC)。
   
TOC包括下列层次:
   
1、理论核心层。

包括TOC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等。
   
2、管理技术层。

TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统DBR继承下来,应用于生产制造环境,而且发展形成了一套思维流(Thinking Process,简称TP),关键链(Critical Chain)理论,可以广泛地应用于组织、企业甚至个人,以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序,系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题:改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?
   
3、基础工具层。TOC注重日常管理的顺利开展,视其为成功消除“约束”的必备条件和基础工作。在这方面,TOC与其他管理理论思想相互支持,融会贯通。例如:如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
   
4、应用实践层。TOC自出现以来,在很多企业中得到实际应用,其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践,总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、设备、产品销售、项目管理等。
   
5、支撑环境层。以TOC为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。软/硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合,成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
   
生产系统的各道工序,以设备为载体,可以看成是一条首尾相连的链。系统的总效率由瓶颈设备决定。解决系统效率的TOP方法按照以下逻辑工作:
   
1、寻找系统中的瓶颈工序设备。
   
2、优化瓶颈工序设备效率。
   
3、根据瓶颈工序效率,配置其他工序设备能力或工作计划。
   
4、改善重点放在瓶颈工序,直到它不再成为制约。
   
5、目标转向其他最大制约的工序。
   
这一思路再一次与帕雷托的20-80分布律及系统工程中的木桶效应相吻合。在企业里,设备系统可能成为约束,在设备系统中,某台机器可能又成为约束;设备维修系统,可能备件子系统成为关键链。

诸如此类的问题,TOC可以引导维修管理和策略朝着关键的方向推进。

TOC(Theory of constraints),中文译为"瓶颈理论",也被称为制约理论或约束理论,由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立,与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统,通过聚焦于瓶颈的改善,达到系统各环节同步、整体改善的目标。
 
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt,1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善,包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。

高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士”,勇于挑战企业管理的旧思维,习惯打破“金科玉律”,以崭新的角度看问题。他曾被《财富》杂志称为“工业界大师”,被《商业周刊》形容为天才。

他发明的 TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善,包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
总之,TOC是简单而有效的常识管理,教导人们清晰思考的方法,改善组织目标。

TOC理论

TOC认为,任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈,否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出,必须要打破系统的瓶颈。任何系统可以想象成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环,而不是其最强的一环。

相同的道理,我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条,每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标,我们必须从最弱的一环,也就是从瓶颈的一环下手,才可得到显著的改善。换句话说,如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率,我们必须从克服该瓶颈着手,才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
 
系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。换言之,任何一个链条的牢固程度取决于它最薄弱的环节。

在论及生产制造企业时,TOC理论认为企业的目标就是赚取更多的利润。为实现这一目标,可以有三条途径:增加有效产出T(Throughput),降低库存(Inventory),控制运营费用OE(operation expenses)。

这三条途径中,正如瓶颈理论奠基者Dr. Goldratt所说,降低库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制,而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性,则是无穷无尽的。

此外, 瓶颈理论还发展出一系列工具,来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施,看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。

TOC四大假设

1、现实是简单而又和谐的。每个状况都是很简单的,所有我们看到的复杂表象/症状的背后,追根究底,最后导致这些表象/症状的根本原因只有极少数的几个因素。

2、冲突是可以化解的。每种状况都有双赢解,每个冲突都可以通过移除冲突背后的假设来打破,最后获得双赢的局面。

3、每个人都是好的。人性本善的假设,避免指责对方,因为指责对方只会将我们引入一个错误的解决方向上去,从而找到错误的解决方案。要坚信,双赢的方案总会有的,之所以没有解决冲突, 并非对方是坏人,而是我们没有移除冲突背后的假设而已。

4、天空再也不是极限。每种状况都可以大幅改善,并不会因为大企业的改善空间小,而小企业的提升空间却很大,相反,基础越牢固,蹦的就越高。很多企业为了提升企业的利润,不断地控制甚至是压缩企业的成本,前面讲到,成本最低降低到0,是有极限的,殊不知,真正使企业基业常青的是,不断提升企业的有效产出,只要有效产出大于运营费用的支出,就是对企业有利的决策。


 

TPM,点检,班组建设,管理能力咨询培训@左明军老师.微信:13808969873

1.凡“装备保障管理网”的原创稿件,版权均属本站所有,转载请注明作者和来源,不尊重原创的行为我们将追责;2.本站旨在宣传助力中国工业2025,会员转载文章如牵扯版权问题请与我们联系,我们将在第一时间处理,谢谢!

精益导航-工业设备人互联网商学院,在线免费学技能
网友观点网友观点
关注我们
华企工业智库
企业管理培训课程
关注微信
手机网站
关于我们