精益生产方式：与顾客的沟通

如果精益生产方式的制造厂不能生产出顾客所需要的产品，那么精益生产方式能生产出再多的品种也等于零。丰田英二和他的营销专家神谷正太郎很早就在考虑如何沟通生产系统和顾客之间的联系。
   
 对于亨利·福特来说，这很简单。因为那时品种单一，而车主都能掌握大部分的修理工作。经销商的工作很简单，只要备有足够的汽车和备件，能满足预期的需求就行了。

而且由于从汽车工业的早期起，美国汽车市场的需求一直波动很大，汽车总装厂趋向于把经销商作为一个缓冲环节，免得工厂要频繁地时而增产、时而减产。其结果是，到20年代时产生了一套财务独立的小型经销商体系。这些经销商各自备有汽车和载货汽车的大量库存，等着顾主来买。
    
工厂和经销商之间的关系是松散的，而且通常是很紧张的。因为工厂总是企图把汽车强制地卖给经销商，以此来保持生产稳定，而经销商和顾客之间的关系也同样紧张。

因为．经销商不断地调整价格——促销——以此来调节供需关系，从中谋取最大利润。任何人只要在北美或西欧买过汽车都知道，在这种体制下双方没有长期的承诺，这使不信任感大为加深。

为了增强交易中的谈判地位，各方都保留自己的信息，经．销商保留关于产品的信息，顾客保留他（她）们的真正愿望，结果是双方在长期内都受害。
    
30年代时神谷正太郎曾在通用汽车公司在日本的销售系统里工作过，了解这种情况，而这种情况普遍地不能令人满意。因此，战争结束后，他和丰田一起开始考虑如何用新的方式来销售汽车。

经过一段时间，他们终于逐渐找到了解决的办法，这就是建立一个和丰田与协作厂集团关系很相似的销售网络，一个与顾客的关系完全不同的体系。
    
具体地说，丰田汽车销售公司建立了一套销售网络。网络中的经销商，有的完全归丰田汽车公司所拥有，有的只有一小部分股份属于丰田汽车公司，他们的命运就和丰田公司休戚与共。

而这些经销商们又发展了一套新的技术，这套技术后来被丰田公司叫做“主动销售”。其基本思想是把经销商也纳人生产体系中，把顾客也吸收进产品的开发过程中，从而在汽车总装厂、经销商和顾客之间建立起一个长远的，甚至是终生的关系。
    
丰田汽车公司逐步地取消在还不知道顾客是谁之前就事先生产汽车的做法，转而为根据订单组织生产。这样，经销商就成为整个生产体系中的一部分，而且是“看板生产”体系中的第一个环节。

他们把预售的汽车订单送交工厂，然后在两至三个星期之后将汽车交付定购的顾客。但是要做到这一点，经销商必须和工厂紧密地配合，把订单的顺序安排得使工厂有可能接受。

大野生产体制特别擅长于根据具体的订单来制造汽车，但是如果销售的总需求量猛增或滞呆，或者市场需求在不同的产品之间突然变化而这些产品又不可能用同样的工具来生产，譬如在汽车系列中最大的车型和最小的车型之间变动，或者在汽车和载货汽车之间变动，丰田公司就不能应付了。
    
要排列出订单来，还是有可能的。因为丰田公司的销售人员不是在展览厅里等侯订单，而是到顾客的家里去拜访，与顾客直接联系。当市场上的定货萧条时，他们就延长工作时间，多找顾客；而当需求的车种发生变化时，他们就专去找那些他们知道会需要工厂能生产的车型的家庭。
   
“主动销售”还有一个特点，就是丰田公司有一个庞大的数据库。任何一个家庭，只要对丰田公司的某种产品表示过有兴趣，丰田公司就把这个家庭以及他们喜欢选购的产品情况都存到这个数据库里。

这样，丰田公司逐渐建立起一个庞大的数据库。手头有了这么一个信息资源，销售人员就能集中力量去找最有可能买车的顾客。
    
这种体系还能以非常直接的方式把买主也吸收进产品的开发过程中来。丰田汽车公司不懈地致力于“回头顾客”。这对于像日本这样的一个国家来说极为关键，因为日本政府对汽车采取的检验制度，著名的“车检制度”实际上使每辆汽车在使用六年之后就要被报废，丰田公司决心不放弃每一个原来的顾客。

他利用用户数据库内的数据可以事先判断用户由于收入、家庭规模、用车方式和兴趣爱好发生变化时下一次想买什么样的车子。因此，丧失老用户的情况极少。

这和大规模生产方式的汽车厂不同。这些大规模生产方式的公司认为顾客并不太忠实于厂牌，因此在进行产品评定的“诊断”时或其他调查研究时只是随机地选择一些顾客作为代表。

然而丰田公司则在规划新产品时直接访问现有的用户，老用户就被当作“丰田家庭”的成员一样。忠实于公司的厂牌，是丰田汽车公司精益生产体制中一个非常突出的特征。

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