（一）企业管理问题谁都知道，就是解决不了：
 

1．上了ISO——没用！

2．上了ERP——瘫痪！

3．绩效考核——罢工！

4．培训学习——不变！

5．高薪请人——伤心！

6．顾问咨询——上当！

7．管理变革——动荡！

 

（二）管理界的困惑：
 

1．海尔——一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？

2．学者——掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？

3．管理者——有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？

4．培训师——做秀而非做事，作用于感觉而非实操。

5．咨询师——在做顾问而不是在做研究。

 

（一） 企业管理问题谁都知道，就是解决不了：

 

建议：老板最好找一个具备理论知识的本土本行业的企业管理知名品牌的高管做企业管理咨询顾问，作为老板的智囊和参谋，不定期对企业运营状况和管理体系进行把脉，协助管理团队明确管理目标和管理思路。避免“摸着石头过河”所付出的代价。

 

20世纪50年代初的一个早晨，蒋介石在其台北的官邸与蒋经国和随从晤谈。蒋介石突然发问：“你们说什么是艺术？”蒋经国和随从不知如何作答，只好微笑作陪。

 

“毛泽东打仗是艺术！”蒋介石突然把声音提高了八度：“是高超的艺术！”他接着又说：“我们要研究毛泽东！要学习毛泽东！”这就是与毛泽东斗争了几十年、称毛泽东为“土包子”，并屡次扬言消灭毛的蒋介石对毛泽东的评价！名牌军事院校—-----日本士官学校毕业的蒋介石最终输给了在战争实践中学习战争的湖南师范学校的“土包子”毛泽东。

 

这个案例说明：学历只是代表以前学习过但还没有经过实践证明的书本知识，学习力是学习现在正需要使用的知识的能力。在工作中学习，再在学习中升华。

 

1．上了ISO——没用！

 

原因简析：不是没有用，而是不会用，常见的原因有：

 

1）高层管理者对ISO知其然不知其所以然，只是为了拿证书，没有认真分析研究本企业的实际状态，没有根据ISO的思路和规定编制适合本企业的体系文件来具体运行。这样的高层管理是认真工作（按部就班的维持，没有积极突破的意识）而没有用心（没创新思维）在工作。

 

2）高层管理者自己不具备培训能力或自我约束力弱,不具备示范典范作用，没有意识到打工的过程是自己知识和资源积累的过程，只是应付式的工作，没有考虑体系管理。

 

3）有俩类高层管理者不适合上ISO9000:

 

（1）：思维固化，刚愎自用，夜郎自大，不接受新观念。

 

（2）：对自己的工作要求低，满足于做维持会的会长，能混的过去就可以，无法再混就换地方。如果高层管理者以研究的心态进行企业管理，以经营自己事业的心态来管理企业，就一定不会说：“ISO是书上说的，实际没有办法执行”，就一定会变通使用，就不会拿了ISO证书还不知道ISO的八大原则，也不能随手画出企业管理流程图，不能标出管理文件路线图。

 

对策：
 

（1）招聘一个有实际工作经验，研究过企业管理体系的副总，把管理体系建设和团队建设作为他首要的绩效考核目标，实行利益捆绑。

 

 

（2）要求高层管理者必须努力成为企业内部培训师，自己努力去实践，实践，再实践。

 

2．上了ERP——瘫痪！

 

原因简析：
 

（1）ERP软件的品牌选择不适合。

 

（2）企业的资料和数据链管理没有完善，仓库管理，单据管理，PMC（计划），财务等系统的管理基础工作没有到位，不具备ERP的执行条件而上了ERP，把Excel换成ERP就好像是把神州十号的发动机装在了手扶拖拉机上了，瘫痪是正常的，不瘫痪就不正常了。

 

对策：
 

（1）由企业管理层根据工作需求选择合适品牌的ERP软件。

 

（2）先确定数据流程管理方法，再建立制度给予保障，把员工不规范的行为规范化，习惯化，等到Excel运行完全正常再考虑ERP。

 

3．绩效考核——罢工！

 

原因简析：
 

（1）高层管理者和人力资源管理者没有明白绩效管理，绩效考核和业绩考核的关系。没有明白绩效考核的目的是什么？把绩效考核的手段当做了绩效考核的目的。

 

（2）有些人力资源管理者是在老板的压力下，明知不可为而为之，把绩效考核条例变成了罚款条例。

 

（3）有些新来的人力资源经理或高管，急于出成绩，急于显示自己的能力，没有考虑基础条件是否具备就盲目推进绩效考核。

 

对策：
 

先进行绩效管理，通过过程绩效考核发现问题，再进行有针对性的培训。培训完成之前，暂时与直接利益挂钩的比例规划的小一点，随着团队成员工作能力的逐步提升，再逐步与直接利益挂钩紧密一点，要循序渐进，润物细无声。

 

如果新来一个高管或人力资源管理者，为了显示自己的与众不同，直接来一个业绩考核与直接利益紧密挂钩，想不乱都不可能，罢工是必然的，这种情况一定要阻止。

 

4．培训学习——不变！

 

原因简析：
 

（1），培训需求不正确。也就是说，培训内容是培训策划者坐在办公室想当然的，不是员工工作需要的。

 

（2），培训请大牌，没有本行业的工作经验，培训的内容大而空，都是正确的废话，缺乏执行的可行性。

 

（3）有培训而没有验证培训效果，没有培训质量保证体系，是为了培训的形式或培训任务而培训，追求形式而没有监督/验证培训知识在实际工作中的运用，是为了交差而不是追求实际对工作的帮助。

 

（4），误解企业培训只有坐在会议室听课才是培训，不知道现场示范指导，班前会，例会，企业内部研讨会等都是最有效的企业培训方式。不知道企业培训最好的培训师是企业内部各级领导，而不是外聘讲师

 

（5）外聘培训师对企业的实际状况不了解，只能看见表面现象，只能给一个思路或模式。而企业各级领导不具备做内训师的能力，对培训一知半解，只知道形式。

 

对策：
 

找一个从企业实战中闯出来的企业管理培训师协助企业建立培训体系，做好培训规划，培训实施细则，培训监视监督办法和培训质量管理办法，明确培训目标和培训过程控制。

 

5．高薪请人——伤心！

 

原因简析：
 

（1）企业在不同的发展阶段所需的人才是不一样的，很多老板知道自己需要人才，但他自己也不能准备定位具体需要什么样的人才？盲目找大牌，认头衔，看学历而忽略了什么样的人才适合本企业现状？适合就是最好。最后，老板伤心，高人也伤心。一个真正有经验的成熟职业经理人会谨慎评估自己与企业的匹配性，而不会见了高薪就动心。

 

（2）高薪不等于高能力：有些职场人，急功近利，看了几份资料，做了几个月的中层管理者就应聘高管，说的头头是道，但实际管理功底不够。

 

对策：
 

（1）老板面试应聘者与自己的性格，心态，心胸，价值观，思维方式，行为习惯是否匹配？

 

（2）再请顾问老师面试应聘者的专业技能。

 

（3）管理层集体面试，看看高人帮老板确定的企业变革目标，变革思路，变革方法能不能得到管理层多数人的同意？看看高人如何回答各部门领导的提问？能不能对各部门领导提出的问题给予系统的，可操作性的解答？如果只是纸上谈兵或兵来将挡的处理个案就不是高人了。

 

6．顾问咨询——上当！

 

原因简析：
 

（1），很多大牌咨询师没有企业管理的实际工作经验，理论很好，正确的废话一套又一套，故弄玄虚，好像不把简单的问题繁琐复杂化，不把人讲晕就无法显示他们的高深学问，就对不起他们耀眼的光环。而企业的人员又普遍文化水平偏低，听他们讲课，好像在听天书。

 

（2），企业没有培训对接执行人，听了就过去了，培训的知识没有在工作中实际使用，培训评估也仅是在纸上记录了大家学习的感受，没有现场实际检查培训知识的实际运用。

 

（3），有些咨询师只是为了赚钱，为了能签约，忘记了职业道德，满嘴跑火车。签约之后，很少系统的进行管理体系的培训，只做互不衔接的专题培训。我曾经见过的一个很简单的四小时课题量，咨询师可以神吹三天，现场气氛热烈，培训主题被游戏代替了。还有一个服装企业的老板，感觉自己企业的管理层没有动力，没有深入调查原因，听了咨询公司的忽悠就花了15万元请咨询公司进行“执行力”和“心态”的培训，让人啼笑皆非。

 

对策：
 

（1），了解老师，了解企业。

 

（2），育人一滴水，自己要有一桶水。正确选择咨询师，有实际经验、敢于承担效果的咨询师是选择的第一要素。并要求自己的管理团队在咨询老师的指导下共同制定适合本企业的体系管理文件，在实际工作中去实践，再实践，管理文件随着企业发展的变化而变化，持续改进，慢慢完善。

 

7．管理变革——动荡！

 

原因简析：
 

（1），老板期望值太高，以为高薪请来的神仙就可以立竿见影，不然就对不起他的人民币，这就迫使神仙们在基础条件不具备的情况下急功冒进。

 

（2），没有有效评估神仙的明确变革目标和变革思路是不是适合本企业？如果是摸着石头过河或复制以前的经验，肯定动荡，最恐怖的是坐在办公室里想当然的做规划。必然的结果就是：理想是美好的，现实是悲惨的。

 

（3），老板没有拿捏好尺度，容易走极端。开始，以为请来了神仙，完全授权，让神仙飞，缺少引导和监督，等到乱了就谨小慎微，处处监督，捆死了神仙。

 

（4）老板参加了太多的管理培训，不能把不同的管理观念整合，导致管理思想多元化。

 

对策：
 

集体面试聘请一个真正的高人，老板帮他坚决挡住人事压力，严防皇亲国戚和元老重臣的阻碍或破坏活动。按照预定的变革目标和计划稳中求变，积小变为巨变，水到渠成。变革千万不能刮台风。

 

台风的破坏性是非常大的，基础不好的房子会倒塌的，这不是运气，是必然的结局。改变管理技巧很容易，改变管理心态和管理观念非常难。改变皇亲国戚和元老重臣的心态几乎不可能。

 

（二）管理界的困惑：

 

1．海尔——一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？

兵无常式，水无常形，企业现状千差万别，同一个企业在不同时期的所拥有的资源也不一样。管理模式不可能复制，但可以给我们一个参考思路。

 

2．学者——掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？

书生误国，书生也会误企业。只有理论，没有实践，不懂地域文化和企业文化谈企业管理，都是纸上谈兵。中国的企业需要中国猫来抓，外国的猫来到中国也许就变成了宠物猫，观赏猫。

 

3．管理者——有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？

等到管理者上升到领导者的水平就会自己吸引平台了，不再完全依靠老板搭台了。管理是技巧，领导是艺术。

 

4．培训师——做秀而非做事，作用于感觉而非实操。

 

（1），高层管理者做企业培训师就是做事，学院派老师做企业培训师就是做秀。

 

（2），只培训，执行力不好也没有用，培训师和高层管理者要统一观念，要步调一致，学以致用。

 

（3），高层管理者自己做培训师就不一样，既培训也执行，在实际工作中检验培训内容的有效性和针对性。一个合格的高层管理者首先必须是一个合格的企业管理培训师，很多老板暂时还没有意识到这个问题。

 

5．咨询师——在做顾问而不是在做研究。

 

有些咨询师只给出一个思路、观念、方法，而没有根据企业实际的瓶颈问题与企业共同解决问题。“顾问”不光是雇来问的，首先要发现问题，才能解决问题。

 

有些咨询师是把简单问题复杂化的人，以此显示他们高深，神秘，博学多才，真正有实力的咨询师的简历都很朴实简单，没有太多的包装。企业管理者就是把复杂问题简单化的人，直接，有效的解决企业实际存在的问题。