实施6S的过程是一个‘“人造环境和环境造人”的过程，在这个过程中强调全员参与，充分发挥每一个人的才智去克服企业中的问题。不要只看表面，我们对问题只有经过严格的论证和推理才可以得出正确的结论，同时采取正确的行动。
 
整理、整顿是解决显在的问题; 清扫是解决隐性的问题，解决这种问题更是要求有高素质的员工队伍; 而清洁的程度是提到公司的运营面，要用制度和标准化来维持成果，这也就是正规化的部分;对于素养的阶段就是用制度来约束和培养员工的习惯，进而形成企业习惯。
 
制度养成习惯，习惯又培养文化。在解决问题的过程中，先有意识问题---危机意识，问题意识，即发现问题的能力，解决问题的能力，进而养成改善的习惯。
 
从管理的范围来说，6S的管理包含了人、时间、机、料、法、环境、测量、控制、安全等涉及企业运营的所有因素。
 
从管理的内容方法看，6S管理是一个综合了管理学、运筹学、人体工学、工业工程学、组织行为学、心理学、质量和工程控制论等诸多学科的知识，同时在其实施应用的过程中，又有颜色管理、看板管理、
故障分析法等手段来辅助其有效的实施。
 
一个方面发生了变化，会带来一系列的变化，任何事物都是有关联性的。下面是一个机器的挡板的工件，对于这个问题的改善不是通过简单的目视所能够解决的，而是要通过一系列严格分析和推理才能做得到。
如果做出改变，我们要对这个改变的风险作个评估，成本的节省是显而易见的: 少了两个螺丝钉同时少钻了两个孔，总体钻孔的时间节约了1/3，上螺丝钉总体时间节约了1/3c

(1)从力学的角度，在应用的过程中能够起到固定的过用。
 
(2)从产品的风险的角度，由6个钉改为4个钉，在应用的过程中4个钉能够达到原来6个钉的效果吗?需要增加钉的抗疲劳强度吗?这几个螺丝和别的部位的螺丝的通用的问题，如果可以通用，现场操作的工具就可以减少，而且供应商的数量可能因此也会减少，采购人员的工作量也会减少，对外沟通联系的成本也会减少，产品的误用几率也会降低，从而降低了问题的发生率。
 
(3)从工艺的角度，这个板在加工时是冲压的还是钻孔的?如果是冲压的，需要做一个冲压磨具吗?
(4)从成本角度，这种改变会产生什么变动吗?如果换了冲压磨具，这种产品的销量如何?会很快更新吗?如果很快过时，那现在更改的时机合适吗?

(5)当每个加工的时间发生了变化，我们的人力就显得富足，就需要我们对产品作出新的调配，同时人员的分工也产生了变化，岗位的工作内容也会大大增加，而且对员工能力的要求也大大地提高，1个人要做原来2个人乃至10个人，或者更多人的工作，工作的控制要点对保留下来的人员提出了残酷的考验，而且这个时代的变化只会越来越快。

 
对于这个案例中涉及的能力，对于一个企业来说需要大量的时间和教育来实施。同时企业在组织机构上也需要做一定的调整，让现场的所有人员全部达到实施6S所需要的知识和能力也是不现实的，因此如何组建团队，建立支援制度和模式，知识和管理都要，一步一步地提上日程。要解决能力和知识、技能与合作的问题。

现在的发展强调参与，强调团队，孤胆英雄的时代已经过去，我们不可能闭门造车。首先在企业和企业之间需要良好沟通和合作，当把客户的需要分析清楚之后，就开始内部的沟通与合作，把客户需求转化成现实，同时在实现客户需求的过程中，实现企业的自我成长。
 
6S带给我们的不仅仅是能够形成企业的成本竞争优势，同时更会给企业带来巨大的非物质财富:一流的员工、一流的制度、一流的工作环境，员工的危机意识、生存意识、学习意识、创新意识以及为客户创造价值的管理技能、改善技能、执行技能等。

编辑：装备保障管理网

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