一.环境必须通彻明亮
很多人到机加行业公司参观，留下的印象一般都不太好，感觉到处都是噪音、油污、垃圾、粉尘、烟雾、灯光昏暗……，更何况每日身在其中的员工呢？80年前西方的霍桑梅奥实验就告诉我们环境对现场管理的重要性，环境对人的心理有较强暗示作用，心理则直接影响着人的行为。要想洁其心，首先明其境。
二.工厂及车间布局合理通畅
很多工厂的发展都属于渐进式的，设备及厂房也是逐步添加，缺乏统一规划，“打补丁”、“占地盘”现象严重，导致车间及工厂布局紊乱，倒流、乱流现象不仅仅影响了物流效率、管理效率，更是产生了诸多质量风险。所以定期对布局进行评审、优化是不可或缺的工作。
三.物品定置定量定标管理
俗称“三定”管理，避免现场“躲猫猫”的游戏，机加行业产品种类繁多，物品随处摆放，时间久了，现场便多出了许多“孤魂野鬼”、“孤儿弃子”无人问津，连技术员也分辨不出子、丑、演、卯了。
四.刀具量具夹具管理有序
杀鸡焉用牛刀？
对，很多机加工厂普遍存在杀鸡用牛刀的现象，因为“刀”实在是太多，管他鸡刀还是牛刀，能杀就行！在技术精度要求吹毛求疵的今天，用错刀可能就要了企业的命。国人“老太太”思想在机加行业表现突出，什么都舍不得丢弃，显得很会“过日子”。老太太裹脚不前，企业却不能固步自封。
五.工艺文件管理严丝合缝
技术部门用的工艺文件是E版，现场却在用D版作业，采购用C版采购物料，刀具却按照B版要求制作，质量在用A版在检查……一切都乱了套，工艺文件的管理及变更是一件极其严肃的事情，而在一些机加工厂却视为儿戏，源头意乱，全盘皆乱!
六.首检巡检末检步步为营
首检嫌麻烦、巡检走过场、末检不到位……机加行业的三检大都如此，还期望员工自检、互检吗？从精益的角度来讲，检验是一种浪费，但在企业精益转型过程中，严格的检验是降低品质风险、管理风险及经营风险最好的手段，针对每款产品，制定详细的《品质控制计划》。
七.计划物控系统有效协作
很多机加工厂一般采用传统的销售指挥生产，或者生产自我指挥的模式，缺乏一个独立的计划物控系统，导致整个运营系统的失控，要么超重要么失重，产销之间缺乏有效约束是运营系统最大的浪费。善用成熟的ERP+SFC系统，在很大程度上可以解决计划物控系统及现场计划进度管理、物料管理、数据管理问题。
八.设备点检润滑一票否决管理
机加行业属于设备及劳动力双密集型行业，良好的设备是生产运作的基本保证，而目前一般机加工厂专业设备管理力量薄弱，现场人员设备维护意识淡薄，导致设备超速、超温、超压、超负荷运转现象频繁，从而导致设备故障、质量异常、人员伤亡现象屡有发生。对此，工厂可以导入“设备爱心”活动，同时采取设备保全奖一票否决制，将设备的保全与员工的薪资绩效以及晋升密切挂钩。
九.瓶颈工序管理与工艺改造
机加行业的特点是离散式生产，加之企业发展的阶段性、产品的多样性特点，各工序的生产能力很难保持平衡。在非平衡状况下，对瓶颈工序的管理显得尤为重要，当被列入日常管理的重点关注对象，同时进行不间断的工艺改造，降低瓶颈工序的数量及约束。
十.持续改善文化的建立于引导
“大学之道，在明德，在亲民，在止于至善”，古人告诉我们人的一生就是一个不断改善提高的过程，生产运营也是一样，机加行业作为一个传统行业，改善的空间还很大，公司应当导入适当的机制和工具（如PDCA，QCstory，DMAIC），引导并建立这样的改善文化，积溪流以成江海，积跬步以至千里。
当然，要做好精益生产，上面的十点仍然是不够的，精益生产是企业精益运营、精益战略、精益文化的一个部分，离开系统的协作，离开战略的支撑，离开文化的熏陶，精益生产所能带给企业的变化也只能是有限的，而这种有限的成果往往也会因为系统的短板、战略的疏忽、文化的惯性与组织的惰性而付诸东流。
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